While models of path dependence can explain how organizations fail, the notion of organizations overcoming lock-in remains ambiguous. Although first means to unlock paths were proposed in management literature, systematic testing if and how unlocking is possible still needed further elaboration. Therefore the dissertation at hand sheds some light on unlocking by integrating the logic of escaping organizational paths into a four-phase model of path dependence and testing how turnover, reconfiguration of the organizational structure and a top management team affect the process of unlocking organizational paths. These means were selected because prior literature hinted to their effectiveness in unlocking paths. To show how unlocking can occur, a computer simulation model based on the organizational learning model of March (1991) is derived, that takes into account individual learning based on the similarity between agents. The results of computer experiments show that heterogeneity can be preserved over the path formation process under certain conditions. Furthermore, the findings emphasize that heterogeneity in conjunction with an exogenous shock facilitates the unlocking of organizational paths according to the four-phase model of path dependence. Without such exogenous pressure the organization is, in contrast to prior models, not able to escape lock-in. With concern to the question how turnover, reconfiguration and a top management team influence an organizations ability to unlock paths, the results vary depending on the similarity parameter. The similarity parameter takes into account that organizational members prefer similar individuals to learn from and avoid to learn from dissimilar individuals. If the similarity value is set to a high value, learning from dissimilar individuals is impeded, set to low values individuals are more likely to learn from dissimilar others. The computer experiments indicate that for low similarity values turnover proves to be more effective compared to reconfiguration, and for high similarity values, reconfiguration of the organization through rotation of agents is advisable. In contrast, replacing the top management team proves to be effective over all similarity values. These differences in the effectiveness of means can be attributed to the presence of heterogeneity in individual beliefs, their capability of learning from others and the coordination between individuals in the organization.
Das Berliner Drei-Phasen-Modell pfadabhängiger Prozesse erklärt, wie die Handlungsfähigkeit von Organisationen aufgrund selbstverstärkender Effekte eingeschränkt werden kann. Das Phänomen Pfadbruch, bei welchem Organisationen etablierte Pfade verlassen, wird darin nur unzureichend beschrieben. Obwohl in der Managementliteratur verschiedene Möglichkeiten zum Aufbrechen von Pfadabhängigkeiten diskutiert werden, fehlt eine systematische Überprüfung, ob und wie organisationale Pfade gebrochen werden können. Die vorliegende Arbeit beleuchtet diesen Aspekt durch die Integration der Logik des Pfadbruchs in das Vier-Phasen-Modell von Sydow et al. (2005). Anschließend wird getestet, wie Fluktuation, Restrukturierung und ein Management-Team einen Pfadbruch beeinflussen. Um diesen nachzuweisen, wird eine Computersimulation verwendet, welche auf dem organisatorischen Lernmodell von James March (1991) basiert. Unter der Berücksichtigung, dass Individuen in ihrer Fähigkeit zu lernen limitiert sind, wird ein similarity Parameter eingeführt, der die Lernwahrscheinlichkeit, und damit den Lernerfolg, an die Ähnlichkeit von Individuen innerhalb einer Organisation koppelt. Ein hoher similarity Parameter erschwert das Lernen von Individuen mit geringer Ähnlichkeit, während ein niedriger similarity Parameter Lernen von Individuen mit geringer Ähnlichkeit erleichtert. Die Ergebnisse der Computerexperimente zeigen, dass unter bestimmten Gegebenheiten Heterogenität während des Pfadformierungsprozesses erhalten bleiben. Verbunden mit einem exogenen Schock wird durch Heterogenität das Aufbrechen von Pfadabhängigkeiten ermöglicht. Dies bestätigt ein Vier-Phasen- Modell pfadabhängiger Prozesse, in welchem der Pfad nach der Lock-In-Phase gebrochen wird. In Übereinstimmung mit der Pfadtheorie können Pfade dabei nur durch Druck von außen verlassen werden. Inwiefern Fluktuation, Restrukturierung und ein Management-Team die Fähigkeit einer Organisation Pfade zu verlassen beeinflusst, variieren die Ergebnisse. Die Experimente zeigen, dass für niedrige Werte des similarity-Parameters, das Auswechseln von Individuen effektiv ist, während für hohe Werte des similarity- Parameters, Restrukturierung durch Rotieren von Individuen innerhalb einer Organisation empfehlenswert ist. Ein Auswechseln des Management-Teams manifestiert sich über alle similarity Werte hinweg als effektiv. Diese Unterschiede in der Effektivität der Strategien zum Pfadbruch kann durch die Präsenz von Heterogenität in den Überzeugungen von Individuen, durch die Fähigkeit von anderen Individuen zu lernen und durch die Koordination zwischen Individuen erklärt werden.
