Die Arbeit analysiert die Zusammenarbeit von PR-Berater und Kunde vor dem Hintergrund der Prinzipal-Agent-Theorie. Diese analysiert Kooperationsbeziehungen von zwei Akteuren, bei welchen ein Auftraggeber (Prinzipal) einen Vertreter (Agent) zur Ausführung einer Leistung in seinem Namen beauftragt. Prinzipal-Agent-Beziehungen zeichnen sich durch eine Vielzahl von Informationsasymmetrien zwischen den beiden Akteuren aus, die der Agent aufgrund seines Wissensvorsprungs zu seinen Gunsten ausnutzen kann. Vor der Zusammenarbeit kann der Prinzipal zentrale Eigenschaften des Agenten nicht erkennen, beispielsweise dessen fachliche Qualitäten oder Leistungsbereitschaft. Diese Agenturproblematik wird mit dem Begriff „Adverse Selection“ bezeichnet. Die Prinzipal-Agent-Theorie zeigt verschiedene mögliche Strategien auf, wie der Prinzipal diese überwinden kann. Während der Zusammenarbeit kommt die Agenturproblematik des Typs „Moral Hazard“ zu tragen. Der Kunde kann aufgrund eines schlechteren Fachwissens die Auswirkungen von verschiedenen Umwelteinflüssen auf die Arbeit des PR-Beraters, die Erfolgsaussichten seiner Handlungsalternativen sowie die Ergebnisse der ausgeführten Tätigkeiten weniger gut einschätzen als der PR-Berater selbst. Zudem kann der Kunde den Arbeitseinsatz des PR-Beraters nicht erkennen und ist bei dessen Beurteilung auf Informationen des PR-Beraters angewiesen. Auch hier zeigt die Prinzipal-Agent-Theorie verschiedene mögliche Strategien auf, wie der Kunde die Agenturproblematik überwinden kann. Um die Relevanz dieser vor dem Hintergrund der Prinzipal-Agent-Theorie aufgezeigten Charakteristika der Beziehung von PR-Berater und Kunde in der Praxis zu bestimmten, wurde eine mündliche Befragung mit jeweils 38 PR-Beratern und Kunden aus Deutschland und der Schweiz durchgeführt, die zum Zeitpunkt der Befragung zusammengearbeitet haben. Da im Rahmen dieser Arbeit keine repräsentative Zufallsstichprobe gezogen werden konnte, sind die Resultate nicht verallgemeinerbar. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, dass die Prinzipal-Agent- Beziehung von PR-Berater und Kunde einige charakteristische Eigenheiten aufweist. So sind der Zusammenhang zwischen der Leistung des PR-Beraters und dessen Arbeitsergebnissen sowie der Einfluss von externen Faktoren für den Kunden nur schwierig erkennbar. Deswegen ist es für die Akteure vergleichsweise schwierig, sinnvolle Zielgrößen für die Arbeit des PR-Beraters zu setzen. Diese sind jedoch zentrale Voraussetzung für die Implementierung von Anreizen oder Garantien. Entsprechend kommen diese beiden Überwindungsmechanismen nur selten zum Einsatz und der Kunde vertraut stattdessen seinem PR-Berater. Am häufigsten von allen Überwindungsmechanismen setzen die Kunden Kontroll- und Informationssysteme ein. Dabei handelt es sich primär um Listen, mit denen der PR-Berater dem Kunden die durchgeführten Tätigkeiten aufzeigt. Die Untersuchung konnte jedoch zeigen, dass die Kunden diese Systeme häufig nicht vorrangig zur Überwindung der Informationsasymmetrie – konkret der Kontrolle der Arbeit des PR-Beraters – einsetzen, sondern als Teil des täglichen Projektmanagements betrachten oder für die interne Legitimation der Arbeit des PR-Beraters benötigen. Generell zeigt die Untersuchung, dass die Prinzipal-Agent-Beziehungen relativ stark vom organisationalen Umfeld der Akteure abhängen können. Bei den untersuchten Beziehungen konkret von den Kundenunternehmen. So waren manche Kunden aufgrund von unternehmensinternen Vorgaben in der Auswahl der konkreten Überwindungsmechanismen der Agenturproblematik eingeschränkt oder die Ausgestaltung des Vertrages mit dem PR-Berater sowie die Art der durchgeführten Evaluation wurden vom Unternehmen vorgegeben. Schließlich konnte die Untersuchung zeigen, dass aufgrund der teilweise sehr engen Zusammenarbeit und des intensiven Kontaktes zwischen PR-Berater und Kunde, soziale Faktoren wie Sympathie, Geschäftsfreundschaft oder eine angenehme Zusammenarbeit eine größere Rolle spielen als bei anderen Prinzipal-Agent Beziehungen.
This thesis analyzes the collaboration of PR consultants and clients as a principal-agent relationship. The principal-agent theory analyzes collaborative relationships of two actors, in which a "principal" (client) delegates a task to an "agent" (PR consultant). Principal-agent relationships are characterized by asymmetric levels of information between the two parties leading to so called agency problems. These problems arise when the two actors have different interests and asymmetric information (the agent having more information), such that the principal cannot ensure that the agent is always acting in his best interest. Before the collaboration, the principal cannot detect central characteristics of the agent, like its knowledge or its motivation. This agency problem is called "adverse selection". The principal- agent theory suggests various possible strategies for how the principal can overcome adverse selection problems. First, the client can perform a specific selection process and collect as much information as possible about the PR consultant (named screening). Second, the PR consultant can credibly convey information about his or her qualities to the client (named signaling). Both activities can be used to overcome the asymmetric information between the two actors. During the collaboration, so called "moral hazard" agency problems arise. The client is not able to detect the influence of the performance of the PR consultant on the outcome because external factors can play a major role as well. In addition, the client cannot evaluate the performance of the PR consultant without getting information provided by him- or herself. Again, the principal-agent theory points to several possible strategies of how the client can overcome the agency problem. He or she can rely on monitoring and supervision systems, incentives, guarantees, identification or power bases. Since most of these systems are associated with costs, the client can also trust in the PR consultant. To analyze the principal-agent relationship between PR consultant and client, a survey was conducted. The sample consists of 38 pairs of PR consultants and their clients in Germany and Switzerland. Since it was not a random sample, the results cannot be generalized. Findings show that the principal-agent relationship of PR consultants and clients has some characteristic features. First, the context of the performance of the PR consultant and the results of the work, as well as the influence of external factors, is hard to recognize for the client. Therefore, it is relatively difficult for the actors to set useful targets for the work of the PR consultant. However, these are key preconditions for the implementation of incentives or guarantees. Consequently, these two mechanisms are rarely used and the client trusts his or her PR consultant instead. In addition the most common mechanisms used by the clients to overcome the agency problems are monitoring and supervision systems. They consist primarily of reports that show the activities the PR consultant carried out. However, the survey showed that clients using these systems often do not primarily use them to overcome the asymmetric information – specifically hidden actions by the PR consultant – but are considered to be part of the project management or are needed by the client to legitimize the work of the PR consultant internally. In general, findings show that the principal-agent relationship can strongly depend on the organizational environment of the actors – concretely by the client company. Due to internal company guidelines, some clients were limited in choosing the mechanisms to overcome the agency problems. Furthermore, in some cases the type of agreement with the PR consultants and the kind of performed evaluation was established by the company of the client. Finally, findings showed that due to the sometimes very close collaboration and intense interaction between PR consultants and clients, social factors such as sympathy, an efficient business partnership, or pleasant collaboration play a bigger role than in other principal-agent relationships.
