In light of the diffusion of the sustainability paradigm into the Corporate Social Responsibility (CSR) approaches of the mining sector, stakeholder engagement strategies (SES) are now perceived as a sustainable way to manage company-community relationships. Mining companies use SES to address tensions and disagreements between themselves and the communities affected by their operations. When do mining MNCs who have adopted socially sustainable stakeholder engagement strategies (SES) succeed in implementing them to manage community-company conflict in areas of limited statehood (ALS)? To answer this question, we use a combination of anthropological field research and comparative methods to study five mining sites (and neighboring communities) of three multinational mining companies in two African countries. Our aim is to explore the explanatory power of drivers found in the literature from the international to the local level. In Guinea and Tanzania, the multinational companies we study started with exclusive, strategically philanthropic, and ad hoc ways of addressing the demands of neighboring communities in order to avoid direct confrontation and potential threats. In the last decade, at the headquarters level, these companies adopted discourses recognizing the overall importance of social sustainability and the effectiveness of SES to manage conflict. At the operational level, why are particular companies at particular times more successful than others in implementing sustainable SES? Our study starts by exploring each company’s reputation concerns, home country context, and commitment to international standards. We then consider the host countries’ regulation and enforcement capacities. Internal company measures that are taken in order to enact company strategies at operational levels might also be relevant to explain outcomes. Also, how do local governance drivers, such as the risk of company-community conflict and the capacity of local stakeholders to co-manage implemented strategies, play out in the companies’ social sustainability practices? We find that none of the commonly accepted drivers taken separately explains the variation in SES implementation outcomes. Through a multidisciplinary approach, we conclude that It is only when internal company drivers are favorable, especially when leadership on SES is strong, that companies reach sustainable outcomes. However, companies meet mitigated success if the communities where they operate are not willing or capable to collaborate in managing conflicts. In other words, communities that are socialized into trusting one another and working together towards common goals create a favorable context for sustainability approaches, especially if companies do not use harsh responses to community confrontations. The influence of these internal drivers on SES outcomes is thus tempered by local governance characteristics. MNCs succeed in implementing sustainable community-company conflict management strategies when they successfully integrate SES strategies by recruiting agents dedicated to communities and by giving them enough resources, autonomy, and power to act
Das Nachhaltigkeitsparadigma findet zunehmend Eingang in die Corporate Social Responsibility (CSR)-Ansätze im Bergbausektor. Stakeholder-Engagement- Strategien (SES) werden nun als nachhaltige Art und Weise zur Gestaltung der Beziehung zwischen Unternehmen und der lokalen Bevölkerung aufgefasst. Bergbau-Unternehmen bedienen sich diesen Strategien um Spannungen und Unstimmigkeiten zwischen ihnen und den betroffenen Gemeinden zu benennen. Unter welchen Bedingungen implementieren multinationale Bergbau-Unternehmen, die auf sozial nachhaltige SES zurückgreifen, diese erfolgreich im Rahmen des Konfliktmanagements zwischen Unternehmen und lokalen Gemeinschaften in Räumen begrenzter Staatlichkeit? Zur Beantwortung dieser Frage greift die Studie auf eine Kombination aus anthropologischer Feldforschung und vergleichenden Methoden zur Untersuchung von fünf Bergbaustandorten (und ihren angrenzenden Gemeinden) dreier multinationaler Bergbau-Unternehmen in zwei afrikanischen Staaten zurück. Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Aussagekraft von Einflussfaktoren aus der Literatur auf internationaler bis lokaler Ebene zu erforschen. In Guinea und Tansania gingen die untersuchten Unternehmen zunächst exklusiv, strategisch philanthropisch und ad hoc auf die Forderungen der angrenzenden Gemeinden ein, um direkte Konfrontationen und eventuelle Drohungen zu vermeiden. Die Führungsebenen der Unternehmen haben im letzten Jahrzehnt die Relevanz sozialer Nachhaltigkeit und die Effizienz von SES zum Konflikt-Management anerkannt. Warum aber sind bestimmte Unternehmen bei der Anwendung nachhaltiger SES zu bestimmten Zeiten erfolgreicher als andere? Zu Beginn der Studie werden die Reputationsrisiken der Unternehmen, ihr nationaler Herkunftskontext und ihre Bindung an internationale Standards untersucht. Anschließend werden die Regulierungen der Gastländer und ihre Durchsetzungskraft mit in die Analyse einbezogen. Ebenso relevant zur Interpretation der Resultate erscheinen interne Maßnahmen, die der Umsetzung der Unternehmensstrategie dienen. Wie tragen zudem Einflussfaktoren lokaler Governance-Strukturen, wie die Kapazität lokaler Akteure eingeführte Strategien zu co-managen, zur Einführung der sozialen Nachhaltigkeitspraktiken der Unternehmen vor Ort bei? Wie stark beeinflussen sie beispielsweise das Risiko, dass zwischen Unternehmen und der lokalen Bevölkerung Konflikte entstehen? Die Studie zeigt, dass keiner der Faktoren, die gewöhnlich zur Deutung herangezogen werden, für sich betrachtet, die Ergebnisvarianz bei der Umsetzung von SES erklären. Die Anwendung eines multidisziplinären Ansatzes führt zur Erkenntnis, dass Unternehmen ausschließlich unter günstigen internen Bedingungen, insbesondere im Falle einer starken Führung der SES, nachhaltige Ergebnisse erzielen. Der Erfolg wird jedoch begrenzt, wenn die Bevölkerung in Nähe der Bergbaustandorte nicht gewillt oder fähig ist, beim Konfliktmanagement zu kooperieren. Mit anderen Worten: Vertrauen sich die Anwohner und arbeiten sie zusammen auf gemeinsame Ziele hin, begünstigen sie den Erfolg nachhaltiger Strategien, insbesondere wenn Unternehmen nicht scharf auf Konflikte innerhalb der Bevölkerung in Nähe der Bergbaustandorte reagieren. Der Einfluss der unternehmensinternen Ergebnisfaktoren wird also durch die Eigenschaften der lokalen Governance abgeschwächt. Multinationale Unternehmen sind bei der Einführung nachhaltiger Konfliktmanagementstrategien dann erfolgreich, wenn es ihnen gelingt Mittlerpersonen einzustellen, die für die Bevölkerung in der Nähe der Bergbaustandorte eintreten, und wenn sie ihr genügend Ressourcen, Autonomie und Handlungsmacht geben.
